In der Kindheit, in der Schule und im Studium wurden wir trainiert: jeder kleinste Fehler wurde geahndet und jede Wissenslücke wurde mit unserem Leistungsurteil abgestraft. Da der Mensch ein Gewohnheitstier ist, scheint es nicht verwunderlich, dass viele noch heute im Streben nach Perfektion taumeln und darin kein Ende finden.
Haben wir wirklich das perfekte Produkt geschaffen? Sind alle potentiellen Fehler identifiziert und rückstandslos beseitigt? Genügen wir den höchsten Ansprüchen unserer Kunden, sie sind von uns schließlich nur das Optimum gewohnt?
Das alles sind auch mir bekannte Fragestellungen und auch ich habe meine Energie mit Perfektionismus vergeudet! Denn Perfektion verhindert Fortschritt, unterbindet Erfahrung, schnelles Marktfeedback und damit Mehrwert.
Wir alle kennen es, das „Pareto-Prinzip“. Mit seiner 80/20 Regel hatte Pareto gleichermaßen Recht wie Salvador Dali – ein Künstler, für den Fehler essenzieller Bestandteil seiner Kunst und Persönlichkeit waren. Er sagte dazu auch: „Wer perfekt ist, hat keine Seele.“
Es ist wichtiger zu machen, statt nach Perfektion zu streben, denn es gibt keine perfekte Lösung mit der wir es allen Recht machen. 80% der Arbeit erschaffen wir nach Pareto in 20% unserer Zeit – um die letzten 20% zu optimieren, braucht es 80% der Ressourcen. Das ist maximale Ineffizienz!
Mein Fazit!
Also „machen, lernen und optimieren“. Es ist viel wichtiger, schnell vom Markt Feedback zu erhalten und zu lernen, anstatt ein ausgereiftes Produkt fertig zu stellen. Dies wiederum braucht im Unternehmenskontext Vertrauen, eine sogenannte Fehlerkultur. Wir von SOLSUC unterstützen im übrigen Unternehmen diese zu etablieren – hört sich das interessant an?
Unsere Geschichte demonstriert, dass sich die Menschheit nicht kontinuierlich, sondern mit sprunghaften Veränderungen weiterentwickelt.
Impulsives Organisationsmodell
„Entweder hast du Macht und bestimmst über deine Untergebenen oder du bist deinem Oberhaupt bedingungslos gehorsam.“ Durch dieses, von Top-Down Autorität geprägte, Organisationsmodell wurde die Arbeitsteilung als Voraussetzung für heutigen Wohlstand erfunden.
Die Herausforderung impulsiver Organisationen: jede Schwäche eines Oberhaupts führte zum Sturz durch Untergebene. Die neuen Oberhäupter veränderten Steuermodelle, tauschten das Gefolge aus und brachten damit große Irritationen ins Land.
Konformistisches Organisationsmodell
Das ca. 4000 vor Christus entwickelte Organisationsmodell schuf die Grundlage für heutige Religionen. „Menschen, die sich bedingungslos an Regeln hielten, wurden gerettet und waren Teil der Gruppe. Alle Anderen wurden für immer abgelehnt und verstoßen.“ Das von höheren Glaubenssätzen geprägte Organisationsmodell beschenkte die Menschheit mit Kontinuität, wiederholbaren Prozessen und einem stabilen Organigram.
Die Herausforderung konformistischer Organisationen: die ideologische Realität war von der Willkür der Entscheider abhängig.
Leistungsorientiertes Organisationsmodell
Der Mensch wird durch den Wechsel zur leistungsorientierten Perspektive zur Maschine. Im Fokus unseres inzwischen 300 Jahre alten Organisationsmodells steht die menschliche Ressource mit Effizienz und Effektivität. Die Leistungsorientierung brachte Innovation, half neue Märkte zu erschließen und steigerte die Zuverlässigkeit: Jener, der am meisten arbeitet, bekommt am meisten Lohn. Der Fleißige kann sich mit Statussymbolen bereichern und damit sein Ansehen steigern.
Die Schattenseite des leistungsorientierten Organisationsmodells: zwanghaft exzessiver Materialismus, soziale Ungerechtigkeit, Verlust der Gemeinschaft und Umweltzerstörung – sie alle wollen gelöst werden.
Doch was kommt jetzt?
Das neue Organisationsmodell wird sich weg von der Perspektive des „Output“ (Ergebnis) hin zu „Outcome“ (Mehrwert) und/oder „Impact“ (Wirkung) entwickeln.
a. Postmoderne pluralistische Organisation
Die pluralistische Organisation setzt ihren Fokus auf eine wertstiftende Unternehmenskultur, dem Emporen von Mitarbeitern um eine herausragende Motivation zu fördern. Mitarbeiter sind Teil eines Teams, in dem jeder seinen eigenverantwortlichen Teil zum Erfolg des Unternehmens beiträgt. Führungskräfte werden als „Servant Leader“ zu Beratern ihrer Teams, die aus dem Hintergrund dienen, inspirieren und die ihre wertorientierte Kultur vorleben. Neben dem reinen „Shareholder Value“ wird Verantwortung und Nachhaltigkeit gefördert und die Arbeit auf „Outcome“ (Mehrwert) und „Impact“ (Wirkung) fokussiert.
Merkmale einerPostmodernen, pluralistischen Organisation
1. Wertorienterte Kultur
2. Servant Leadership
3. Empowerment von Teams
b. Integrale, evolutionäre Organisation
Evolutionäre Organisationen werden, von der Natur abgeleitet, als lebende Organismen gesehen. Ökosysteme in der Natur müssen ständig mit Veränderungen umgehen und sind daher bestmöglich selbstorganisiert. Sie leben in einer sich ständig verändernden Umwelt mit verteilter Autorität und kollektiver Intelligenz und ermöglichen es uns, unser ganzes, ureigenes Sein (Stärken, Erfahrungen, Perspektiven, …) in unsere Arbeit einzubringen. Die Mitarbeiter gestalten das Eigenleben der Organisation und entwickeln das Unternehmen gemeinsam im Sinne der Evolution – dem Überleben – weiter.
Merkmale einer integralen, evolutionären Organisation
1. Prinzip der Selbstführung
2. Verteilte Autorität fluider Systeme
3. Kollektive Intelligenz zur Entwicklung des Unternehmens
Wer neue Wege geht, entdeckt neue Perspektiven, identifiziert neue Handlungsoptionen und kann damit große Potentiale bergen. Veränderungen an sich garantieren keinen Erfolg und somit bleibt – im Falle des Scheiterns – die Chance, daraus für die Zukunft zu lernen und Mehrwert zu schaffen.
Diese These gilt sowohl im Kontext der Produktentwicklung, lässt sich aber auch hervorragend auf organisatorische Veränderungen übertragen. Wer große Veränderungen anstrebt, der muss sich groß verändern. Wer in einem komplexen Markt erfolgreich bestehen möchte, der muss sich zur agilen Organisation verändern.
4 goldene Regeln für Ihren Erfolg
1. Schenken Sie Vertrauen, als Dank ernten Sie Motivation.
2. Geben Sie Ihre Macht ab. Der Machtverlust bringt Geschwindigkeit und Innovation.
3. Fokussieren Sie sich auf Kundenbedarf. Testgetriebene Organisation schafft Effizienz und Erfolg.
4. Reduzieren Sie Ihren Output durch wertgetriebene Priorisierung. Sie steigern Ihren Impact.
Agilität gibt es nur durch Veränderung – Agilität ist Veränderung! Agilität ist der unendliche Wandel. Sie ist niemals zu Ende und schafft dauerhafte Flexibilität.
Ich war mit meiner Familie auf „Karls Erdbeerhof“ und wurde dort grenzenlos Inspiriert. Fasziniert von einem Unternehmergeist, der Seinesgleichen sucht und der aufzeigt, was man aus einer kleinen Erdbeere erwirtschaften kann. Vorausgesetzt man hat die richtige Vision, lebt seine Ideale und Werte, hat das Durchhaltevermögen und wertschätzt die Verbindung zu seinen Mitarbeitern auf Augenhöhe.
➶ Nix Feuer – Erdbeere!
Karl Dahl löste sich 1921 aus den eisernen Zwängen eines Zulieferbetriebes, indem er konsequent den Schritt zum Direktvertrieb seiner Erdbeeren zum Endverbraucher (zu neudeutsch „d2c – direct to consumer“) vollzog und sein Angebot um eine wohlwollende Verkaufsatmosphäre ergänzte.
Dabei entstand erstmals das strategische Grundgerüst von „Karls 1921“, im Sinne kleiner Spielplätze und kostenloser Kaffeeautomaten, die den Verkauf der Erdbeeren im heimischen Gehöft ankurbelten. Zusätzlich skalierte Karl über kleine Verkaufsbuden in Erdbeerform, die seine Erdbeeren aufmerksamkeitsstark, hochwertig und sympathisch präsentierten.
➶ Karls Erfolgsrezept:
Handel + Gastronomie + Erlebnis
Robert Dahl – Karls Enkel und heutiger „Leadershipper“ von „Karls 1921“ – hat zusammen mit seiner Familie die Vision mit kundenrelevanten Werten präzisiert und die strategische Ausrichtung geschärft. Wichtig: Sie beschreiben nicht wie sie vom Endverbraucher wahrgenommen werden, sondern wie sie vom Endverbraucher wahrgenommen werden wollen. „Kreativ, authentisch, familiär, großzügig, liebevoll und augenzwinkernd“ stehen im Zentrum der Leidenschaft der Familie rund um ihr Kultprodukt „Karls Erdbeere“.
Kurzgeschichte in 8,31 Minuten
➶ Einzigartiger Erfolg?
Die Unternehmerfamilie führt heute ein 150.000.000,- Euro schweres Imperium „nur zum Spaß“, zur Erfüllung ihrer Leidenschaft für Erlebnisparks mit ergänzenden Manufakturen, Manufakturenmärkte und zahlreichen Kirmes-Attraktionen für Kinder (gestartet mit der Traktorbahn) in Bauernhofform zum Thema Erdbeere. Dabei reinvestieren sie nahezu jeden eingenommenen Euro in neue Attraktionen und Geschäftsmodelle.
➶ Erfolgsfaktoren entlang einer Wertschöpfungskette
Die Konsequenz ihrer Maßnahmen entlang der Wertschöpfungskette, die Umsetzung ihrer Werte und ihrer kundenzentrierten Vision sucht in Deutschland leider Ihresgleichen.
Jedes noch so kleine Element in den Erlebnishöfen, den zugehörigen Gastronomiebetrieben oder Hotels, jedes Produkt bis hin zu den Unterkünften der 5.000 Saisonarbeiter spiegelt die Unternehmenswerte und die Vision konsequent wieder.
Alte, liebevoll restaurierte Traktoren dienen beispielsweise der Dekoration und strotzen voller Stolz der Last aus vielen Tonnen von liebevoll traditionell erstellter Mitnahmeprodukte aus Erdbeermousse. Das Baumaterial wird von verfallenen Höfen oder Flohmärkten wiederverwertet und lädt das Umfeld mit historischen Werten auf. Zusätzlich wird die Wertigkeit, die Natürlichkeit und die Frische der Erdbeere durch gläserne Manufakturen unterstrichen, indem die Kunden eine über die traditionelle Herstellung völlig neue Verbindung mit ihrer Erdbeermarmelade, ihren Erdbeerfruchtgummis oder ihren Erbeersäften eingehen und damit der Begriff „nachhaltig traditionell gesunde Ernährung“ auf eine neue Ebene gehoben wird.
Gläserne Erdbeergummibärchenproduktion im passenden Ambiente.
➶ Plattformmodell mit Autarkie der Konsumenten
Das Geschäftsmodell ist als Plattform gedacht, die 5.000.000 Fans erleben Karls Erdbeerhof völlig ungezwungen und genießen kostenfreien Eintritt. Nach dem Eingang ins Erlebnisdorf finden sich unterschiedliche Geschäftsmodelle, die der Kunde – frei und selbstbestimmt nach seinem Geldbeutel – in Anspruch nehmen kann. Die Dosierung bleibt jedem selbst überlassen. Und dennoch – oder gerade deswegen – schlägt Verkauf der Erdbeeren mit 65% (knapp 100 Millionen Euro) zu Buche, dicht gefolgt von den Umsätzen der Gastronomie in den Freizeitparks, dem Ticketverkauf und der Vermietung von Ferienzimmern.
Karls Erfolgsfaktoren
➶ Klare, maximal reduzierte und relevante (Produkt-)Vision
➶ Davon abgeleitete, zeitgemäße Werte des Unternehmens
➶ Konsequentes Umsetzen der Vision und Werte
➶ Testgetriebenes kundenorientiertes Vorgehen bei der Implementierung
➶ Echtes Leadership auf Augenhöhe
➶ Langfristiger Atem für die strategische Entwicklung
➶ Warum aber erzähle ich es euch?
Das Herz eines Unternehmens schlägt durch eine packende, relevante und konsequent ausgerichtete Strategie, die die Leidenschaft der Mitarbeiter entfacht und ihr Handeln konsequent an den Werten ausrichtet. Der Erfolg stellt sich durch neues Denken bewährter Wege entlang der Wertschöpfungskette und dem kundenzentrierten Versuch und stetiger Optimierung ein.
Wie schaut es aus mit der Strategie deines Unternehmens? Entfacht sie ähnliche Leidenschaft? Wenn man aus einer einzigen Erdbeere eine gesamte Industrie schaffen kann, was hindert dich daran, ähnlichen Nutzen zu stiften?
Was steckt hinter dem Imperium von Karls Erdbeerhof – 12,39 Minuten.
➶ SOLSUC unterstützt dich bei deiner Vision
Aber was hat das mit SOLSUC (Solutions for Success) zu tun? Nun, ich persönlich bin der Meinung, dass es Deutschland an Innovationen mangelt und dass zu wenig Unternehmen mit deren Vision eine wirkliche Leidenschaft in der Zielgruppe entfachen. Daher unterstütze ich Unternehmen dabei, ihre packende Vision zu entwickeln. Wenn es dich interessiert, dann melde dich auf ein unverbindliches Erstgespräch.
Wie werden Erdbeeren angebaut und welchen Tricks kann man die Erntezeit von einem auf sechs Monate Strecken. Spannend auch hier das innovative Vorgehen von Karls Erdbeerhof.
Kundenorientierte Produktentwicklung, Fokussierung auf den Markt, das schnelle Lernen und Verwerfen durch einfache Hypothesen, gelebte Fehlerkultur und die wachsenden Anforderungen an NewWork bedürfen einer grundlegend veränderten Unternehmenshaltung.
Eine agile Organisation bedarf einer Veränderung des Mindest, einer Kultur des Hinterfragens und der Selbstreflexion.
Wie das geht?
Im Grunde ganz einfach: hören, verstehen, einverstanden sein, behalten, beibehalten und immer wieder trainieren. Man darf zurückfallen, muss nur aufstehen, neues zulassen und ausprobieren und vor allem immer weitergehen.
Zitat von Heinz Goldmann – Schweizer Schriftsteller
So einfach ist es in der Theorie. In der Praxis ist es ein kontinuierlicher Weg, den es sich zu gehen lohnt. Gerne unterstützen wir dich und dein Unternehmen, den Weg zur Bedarfsorientierung zu gehen, zu lernen und ihn beizubehalten.
Wer sich mit Agilität beschäftigt lernt, dass die agile Produktentwicklung einer der wichtigsten Schlüssel zum Unternehmenserfolg ist. Selbstverständlich, oder?
Das Produkt wird zu einer sehr frühen Phase am Endverbraucher erprobt und mit den Erkenntnissen stetig optimiert – iterativ (anpassen) und inkrementell (Nutzenzuwachs stiftend). Durch diese Vorgehensweise wird das Produkt mit der Zeit maßgeschneidert auf die Bedürfnisse seiner späteren Käufer angepasst. Das schafft Effizienz und vor allem Erfolg!
➶ Wie geht das?
Die zugrundeliegende, empirische Produktentwicklung basiert auf drei Grundpfeilern: „Transparency | Inspection | Adaption“.
➶ Transparenz
Die erste Säule für eine erfolgreiche Test- und Fehlerkultur ist die Transparenz (Transparency). Die Mitarbeiter benötigen Transparenz über die Vision, die Ziele des Unternehmens und aktuelle Marktentwicklungen um zielorientierte möglichst bedarfsrelevante Hypothesen abzuleiten. Und – ganz wichtig – sie brauchen Transparenz beim Scheitern. Jeder Fehler ist letztendlich nur der Lernerfolg für die Zukunft und alle sollen von den Fehlern – also den Lehren – profitieren.
➶ Überprüfung
Die zweite Säule empirischer Produktentwicklung ist „Inspection“ die Überprüfung der Testhypothesen an der Zielgruppe. Wird die Veränderung angenommen, wird sie verstanden und benutzt oder kann sie verworfen werden? Die daraus gewonnene Erfahrung sichert den Erfolg.
➶ Übernehmen
Die dritte Säule empirischer Arbeit ist die „Adaption“ – das zuvor gelernte in das Produkt zu übernehmen, es anzupassen und mit neuen Hypothesen immer weiter zu verbessern.
➶ Ok, aber was ist das Fundament für Unternehmenserfolg?
Das Fundament testgetriebener Arbeitsweise ist „Vertrauen“. Empirische Produktentwicklung basiert darauf, dass Fehler erlaubt sind und dass die Mitarbeiter mit ihren Hypothesen und ihren Arbeitsergebnissen scheitern dürfen. Nur wenn die Sicherheit, das Vertrauen gesetzt sind, dann denken sie Bestehendes neu und entwickeln echten und vor allem relevanten Mehrwert. Überzeugend?
➶ Anders formuliert:
Das Vertrauen ist der Anfang von allem. Ohne Vertrauen gibt es keine Transparenz, keine Fehlerkultur und am Ende auch kein verbessertes Produkt, das aus den Testhypothesen geboren werden konnte. Wer sich also mit Risikominimierung beschäftigt, bewirkt systemisch bedingt genau das Gegenteil vom Unternehmenserfolg.
Die kölschen Jungs von „Digitas Pixelpark Germany“ haben 2022 zusammen mit dem „ECC Cologne“ eine 360-Grad-Studie über deutschen Retail erhoben. 58% der Unternehmer bestätigen dort, dass das (digitale) Endkundengeschäft den Einzelhandel nachhaltig verändert und klassische Handelsstufen wegbrechen.
Retail Flop – Kanalwechsel Top?
Bemerkenswert ist, das 49% der Befragten sowie 66% der Generation-Z angaben, in den letzten sechs Monaten direkt vom Hersteller gekauft zu haben. Wirklich? Im Grunde egal. Geht man davon aus, dass sich der Trend nicht umkehrt, werden die noch jüngeren Generationen die traditionellen Vertriebswege gänzlich überspringen. Das bedeutet, dass Retail in der bisherigen Form aussterben wird. Das klingt dramatisch, ist aber soweit erst mal erwartungsgemäß!
Gelingt es dem Hersteller, den Besucher bei der Recherche nach Informationen/Inspiration auf den eigenen Onlineshop zu lotsen, sieht die Welt auf den ersten Blick rosig aus. Laut der Studie der Kölner kauft der Besucher mit einer Wahrscheinlichkeit von über 80% beim ersten Online-Anlaufpunkt. Addiert man das ermittelte 40%ige Upsellingpotential hinzu, steigt die Attraktivität des Onlinevertriebes zusätzlich. Zudem bringt der Direktvertrieb erhebliche Markteinblicke und ein bis dato für Hersteller nie da gewesenes Kundenverständnis, von dem das gesamte Unternehmen profitiert.
Warum Kunden direkt beim Hersteller-Brand kaufen? - 25% Vollsortiment der Marke (Sortimentskontrolle) - 23% Spezielle Online-Angebote der Marke - 22% Nachhaltigkeit - 20% Markenloyalität - 20% Produktverfügbarkeit - 13% Unterstützung der Marke … bis hin zur Fälschungssicherheit oder speziellen Customer-Services.
Direktvertrieb der Hersteller – das hört sich toll an, oder?
Nun, der Kanalwechsel birgt nach meiner Erfahrung viele Voraussetzungen, die im Vorfeld dringlich geklärt werden wollen.
I. Kundenzentrierte Strategie Die digitale Verkaufsfläche schreit nach Differenzierung und echtem Mehrwert für die Zielgruppe. Diese Strategie sollte am Bedarf des Kunden stetig datenbasiert weiterentwickelt werden.
II. Wettbewerbsverständnis
Eine gelebte Wettbewerbsfähigkeit (Erfolgsblocker: UVP-Treue) ist sicherlich die zweitgrößte Veränderung beim Wechsel zu digitalen Geschäftsmodellen und will eine Kannibalisierung der Kanäle eingeplant wissen. Auch hier gilt es eine ganze Reihe von rechtlichen Rahmenbedingungen zu berücksichtigen.
III. Sortimentsmanagement Es bedarf eines völlig neuen Sortimentsmanagements für Hersteller. Sie müssen sich der Herausforderung stellen, dass sie einen unterschätzten Bedarf nicht mal eben durch Einkäufe beim Lieferanten decken können - sie sind Hersteller. Daher brauchen die Produzenten ein Categorymanagement welches die Kategorien am Kunden ausgestaltet und übergreifenden Mehrwert für die eigene Produktentwicklung bringt.
IV. Daten
Wir sprechen von Produktdaten und ja, natürlich - jeder hat sie - glaubt man. Es bleibt nur die Frage ob sie zentralisiert in einem normierten System vorliegen oder unbrauchbar über alle Systeme verteilt sind. Ach ja, und was ist mit lizenzrechtlich geklärten Produktfotos?
V. Flexible Organisation
Zudem brauchen Hersteller maximale Flexibilität und b2c-Prozesse, Stichwort „Digitalisierung“. Prozessabläufe, die bislang Monate oder Jahre dauerten und sich über viele Jahre bewährt haben, entfallen und werden durch Echtzeit-Prozesse ersetzt. Aber was bringt es, wenn digitale Prozesse durch ergänzende Unternehmensprozesse zum Erliegen kommen?
VI. Agile Unternehmenskultur
Auch „Digitas Pixelpark Germany“ bestätigt, dass die größte Herausforderung in der Unternehmenskultur liegt. Digitale Geschäftsmodelle unterliegen schnellem Wechsel, brauchen schnelle Entscheidungen und sind vor allem unendlich komplex. Diese neue Komplexität kann man nur durch agile Arbeitsmethoden erfolgreich managen.
Genau an dieser komplexen Gemengelage wird der USP von SOLSUC UG geboren, die Erfahrung in der ganzheitlichen Umstellung zu agilen Geschäftsmodellen bis hin zur agilen Transformation.
Vorab die Essenz: Es wird nicht einfach junge Zielgruppen zu erreichen, denn wir stoßen auf (Werbe-)Konsumverweigerer mit einem völlig neuem Nutzungsverhalten. Wir erleben „mobile only“ mit einer Flut von schnell wechselnden und vor allem werbefreien Kanälen. Die Verschiebung bewährter Kommunikationskanäle wie TV und Print hinzu digitalen Kanälen ist für junge Zielgruppen bereits abgeschlossen.
Die Sprache der Gen-Z ändert sich zudem rasant, sie sprechen von „Hausi“ (Sturmfreie Bude für Hausparty) und „V-Mann“ (ehrenloser Mensch). Sie bleiben ihren Kanälen und Werten treu und lesen keine E-Mails. Synchrone Kommunikation ist tot!
Der 2 Tag der #DMEXCO 22 hat maximal gerockt. Mein persönliches Highlight war ein Vortrag der #DB von Dr. Sven Hasselmann. Er präsentierte beeindruckend die Disruption der Kommunikation.
Neue Kommunikationsformen
Die Gen-Z möchten Antworten überdenken und zwar dann, wann es für sie passend scheint. Daher wird das einst bewährte Telefonat durch Sprachnachrichten ersetzt. Es lebe die asynchrone Kommunikation!
Die Gen-Z beschreibt deren Emotionen, deren Selbstbild mit Hilfe von Bewegtbild via Avatar oder Videoeffekt auf Tik Tok. Die neue Kommunikation erfolgt weniger mit geschriebenen Text und vielmehr über Ton, Bild und Video-Calls. Das geht soweit, dass für manche Menschen das virtuelle Selbstbild weit über die eigene Persönlichkeit gestellt wird, das ist natürlich schade, aber Realität.
Mobile only
42% der unter 30-jährigen sind vollständige TV-Verweigerer. Sie konsumieren nur noch 40 Minuten TV pro Tag was hingegen zum Medienkonsum am PC/Notebook, Handy oder Tablet mit 126 Minuten irrelevant wird. Junge Zielgruppen nutzen 5 Social-Media-Plattformen parallel und gönnen sich 80 Minuten Videostreaming – am Tag! 23% – so erklärt Dr. Hasselmann – des Bewegtbildes entfällt auf Social-Media und somit wird die Zielgruppe der Gen-Z zum Mobile-Only!
Mediaplan und kanalübergreifend gleiche Kommunikation sind Geschichte!
Fazit: wir erleben eine Disruption des Marktes, eine Disruption der Kommunikation und ein völlig neues Zielgruppenverhalten. Diese Veränderung bedarf einer grundlegenden Reformation von unser Mediaplanung, Mediamix.
Die Kommunikation braucht maximale Flexibilität und muss aufwendig für jeden einzelnen Kanal angepasst werden. Die Formate müssen in Hochformat, Querformat, lange und kurze Videos, emotional oder inspirierend ausgearbeitet werden. Das Interesse muss in den ersten 5 Sekunden geweckt werden und Marken müssen frühzeitig kommunizieren, einfache und vor allem kurze Stories und Storytelling entwickeln. Marken müssen authentisch sein und deren Werte wirklich leben, sie müssen die Werte der neuen Zielgruppe unterstützen und das konsequent.
Damit wächst der Aufwand exponentiell und damit einher der Personalbedarf. Kommunikation wird nahezu unplanbar, unsteuerbar.
Auch diese Realität zeigt die Notwendigkeit zum Umdenken aufgrund einer exponentiell wachsender Komplexität Welt. Unternehmen die sich nicht grundlegend verändern, deren Werte und Kultur nicht grundlegend erneuert wird, werden in Zukunft ihre Zielgruppen nicht mehr adressieren.
Und genau deshalb setzt SOLSUC auf Agile Transformation!
Woher kommt das?
Die Veränderung wird durch Technologie ermöglicht. Es geht darum besser und schneller zu kommunizieren, um damit eine höhere Stufe der Integrativität zu erreichen. Es darum mit Geschichten und Emotionen zu inspirieren und die Welt zu einem besseren Ort zu gestalten. Die zugehörige Technologie verschafft neue Möglichkeiten und kann die virtuelle Realität (AR) das Lernen vollständig revolutionieren. Spannend, oder?
Ich habe mich diese Woche aufgrund einer Investition mit Firmenwert beschäftigt. Dabei hat mich die Gretchenfrage beschäftigt. Was macht den wirklichen Wert einer Firma aus? Ist es das Ergebnis, eine prickelnde Story für Investoren, der Digitalisierungsgrad, das Potential oder gar die Arbeitsmoral? Was ist der Schlüssel des Erfolges?
Was ist die Essenz für Unternehmenswert?
Der Firmenwert spiegelt für mich den erreichten Nutzen und dessen Relevanz in der Zielgruppe wieder. Ist der Nutzen und die Relevanz des Arbeitsergebnisses groß, läuft es im Unternehmen. Soweit so logisch – aber was ist der wahre Firmenwert?
Die Realität!
Es soll Firmen geben, die ermitteln ihren Firmenwert tatsächlich ausschließlich mit traditionellen Methoden wie dem Multiple des Jahresergebnisses. Spitzen werden über mehr oder weniger komplexe Formeln geglättet, um eine halbwegs stabile Unternehmenswertbetrachtung zu ermöglichen. Echt jetzt?
Warum eigentlich?
Eine Umsatzspitze ist für mich ein wichtiger Impuls, eine Marktveränderung, die bei schneller Reaktion vielleicht noch viel größer hätte ausfallen können. Was wäre, wenn man im Unternehmen die Flexibilität und den Reifegrad schaffen würde, um ständig auf Spitzen zu reiten? Hört sich gut an, oder?
Was bräuchte man zum Ritt auf dem Peak?
Nun, ganz einfach – den Faktor Mensch!. Der Erfolg eines Unternehmens wird durch tatkräftige Teams, die an einem Ziel für das Unternehmen arbeiten, geboren. Durch jene Mitarbeiter, die eine Vision verwirklichen, jene die täglich begeistert neue Ideen generieren. Jene Menschen, die die Leistung am Kunden verproben und jeden Tag iterativ dazu lernen, lernen was der Kunde wirklich braucht und jene, die die Prozesse schaffen um die Unternehmensvision gemeinsam zu skalieren.
Ob agile Arbeitsweisen wirklich einen konstanten Ritt auf einem Peak ermöglichen, steht in den Sternen. Die Agilität schafft die Flexibilität um auf Nachfrageveränderungen kurzfristig zu reagieren. Agile Arbeitsweisen setzen an einer Unternehmensvision an und sammeln über iterative Lernzyklen kundenrelevantes Feedback, mit deren Hilfe sie das Produkt zur Reife bringen.
Interdisziplinäre Teams schaffen kundenzentrierten Wert – relevanten Nutzen für die Zielgruppe – und damit Wachstum. Für mich ist der Wert des Unternehmens der Wert seiner Mitarbeiter – Wissensmitarbeit statt Headcount!
Dem Wunsch nach Innovation, exponentiellen Wachstum durch digitale Geschäftsmodelle, gestiegener Effizienz und steigenden Markanteilen sowie hoch motivierter Mitarbeiter steht oftmals eine ernüchternde Realität gegenüber. Relevante Potentiale und grandiose Innovationen bleiben aus, neue Vertriebskanäle zünden nicht und einst motivierte Mitarbeiter dümpeln frustriert vor sich hin und/oder verlassen das Unternehmen.
➶ Tradition verhindert Fortschritt
Der zugehörige Fokus liegt auf traditionellen Arbeitsmethoden auf interner Perspektive des Unternehmens. Während fleißig im System die Prozesse und hierarchischen Strukturen optimiert und vereinzelt neue Leuchtturmprojekte geboren werden, haben sich die Rahmenbedingungen, die Regularien und/oder die Anforderungen des Marktes verändert. „Junge wilde Unternehmen“ ziehen an bewährten Marktführern vorbei und verändern in kürzester Zeit ganze Branchen.
➶ Ursache mit vier Buchstaben
Wir befinden uns in einer digitalisierten, komplexen und disruptiven Welt – das sogenannte VUKA. Unternehmen sind einer exponentiell wachsenden Geschwindigkeit der Veränderung und dadurch zunehmender Komplexität der Anforderungen, Mehrdeutigkeit und damit einhergehender Unsicherheit ausgesetzt.
➶ Lösung durch Agilität
Die Lösung ist naheliegend, bedarf jedoch einer grundlegenden, sukzessiven Veränderung des Mindset des Unternehmen – der agilen Transformation.
Mit einem agilen Mindset, begegnen wir der Veränderungsgeschwindigkeit mit einer klaren, langfristig relevanten Vision. Der Unsicherheit stellt man sich mit fachspezifischen Verständnis und maximaler, allgegenwärtiger Transparenz. Der Komplexität begegnet man mit Klarheit und der Mehrdeutigkeit mit iterativer Arbeitsweise über kundenrelevantes Feedback zur kundenzentrierten Produktentwickung.
Zusammengefasst: mit ganzheitlicher, gelebter Agilität!
SOLSUC (Solutions for Success) unterstützt Unternehmen im Wandel zu einer nachhaltig erfolgreichen Zukunft durch agile Transformation. Denn der Wert erfolgreicher Unternehmen definiert sich über deren Mitarbeiter, deren entfachte intrinsische Motivation und die Summe kombinierter Fachkompetenzen in interdisziplinären, eigenverantwortlichen Teams.
➶ Wie geht das?
Agilität verschiebt die einst interne Fokussierung auf die externe Perspektive und relevanten, kundenbezogenen Mehrwert. Der Unternehmensfortschritt wird dabei über extern bewertete KPI‘s gesteuert und damit wird kundenzentrierte Innovation sichergestellt. Zeitgleich wird die Effizienz maßgeblich gesteigert, da Produkte zum frühest möglichen Zeitpunkt am Markt erprobt und mit der Erkenntnis itterativ Weiterentwickelt werden.
Zusammengefasst: Agilität schafft kundenzentrierte Innovation, Effizienz, intrinsische Motivation der Mitarbeiter und Erfolg des Unternehmens.
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