Evolutionssprung gefällig?

Unsere Geschichte demonstriert, dass sich die Menschheit nicht kontinuierlich, sondern mit sprunghaften Veränderungen weiterentwickelt.

Impulsives Organisationsmodell

„Entweder hast du Macht und bestimmst über deine Untergebenen oder du bist deinem Oberhaupt bedingungslos gehorsam.“ Durch dieses, von Top-Down Autorität geprägte, Organisationsmodell wurde die Arbeitsteilung als Voraussetzung für heutigen Wohlstand erfunden.

Die Herausforderung impulsiver Organisationen: jede Schwäche eines Oberhaupts führte zum Sturz durch Untergebene. Die neuen Oberhäupter veränderten Steuermodelle, tauschten das Gefolge aus und brachten damit große Irritationen ins Land.

Konformistisches Organisationsmodell

Das ca. 4000 vor Christus entwickelte Organisationsmodell schuf die Grundlage für heutige Religionen. „Menschen, die sich bedingungslos an Regeln hielten, wurden gerettet und waren Teil der Gruppe. Alle Anderen wurden für immer abgelehnt und verstoßen.“ Das von höheren Glaubenssätzen geprägte Organisationsmodell beschenkte die Menschheit mit Kontinuität, wiederholbaren Prozessen und einem stabilen Organigram.

Die Herausforderung konformistischer Organisationen: die ideologische Realität war von der Willkür der Entscheider abhängig.

Leistungsorientiertes Organisationsmodell

Der Mensch wird durch den Wechsel zur leistungsorientierten Perspektive zur Maschine. Im Fokus unseres inzwischen 300 Jahre alten Organisationsmodells steht die menschliche Ressource mit Effizienz und Effektivität. Die Leistungsorientierung brachte Innovation, half neue Märkte zu erschließen und steigerte die Zuverlässigkeit: Jener, der am meisten arbeitet, bekommt am meisten Lohn. Der Fleißige kann sich mit Statussymbolen bereichern und damit sein Ansehen steigern.

Die Schattenseite des leistungsorientierten Organisationsmodells: zwanghaft exzessiver Materialismus, soziale Ungerechtigkeit, Verlust der Gemeinschaft und Umweltzerstörung – sie alle wollen gelöst werden.

Doch was kommt jetzt?

Das neue Organisationsmodell wird sich weg von der Perspektive des „Output“ (Ergebnis) hin zu „Outcome“ (Mehrwert) und/oder „Impact“ (Wirkung) entwickeln.

a. Postmoderne pluralistische Organisation

Die pluralistische Organisation setzt ihren Fokus auf eine wertstiftende Unternehmenskultur, dem Emporen von Mitarbeitern um eine herausragende Motivation zu fördern. Mitarbeiter sind Teil eines Teams, in dem jeder seinen eigenverantwortlichen Teil zum Erfolg des Unternehmens beiträgt. Führungskräfte werden als „Servant Leader“ zu Beratern ihrer Teams, die aus dem Hintergrund dienen, inspirieren und die ihre wertorientierte Kultur vorleben. Neben dem reinen „Shareholder Value“ wird Verantwortung und Nachhaltigkeit gefördert und die Arbeit auf „Outcome“ (Mehrwert) und „Impact“ (Wirkung) fokussiert.

Merkmale einer Postmodernen, pluralistischen Organisation
1. Wertorienterte Kultur
2. Servant Leadership
3. Empowerment von Teams

b. Integrale, evolutionäre Organisation

Evolutionäre Organisationen werden, von der Natur abgeleitet, als lebende Organismen gesehen. Ökosysteme in der Natur müssen ständig mit Veränderungen umgehen und sind daher bestmöglich selbstorganisiert. Sie leben in einer sich ständig verändernden Umwelt mit verteilter Autorität und kollektiver Intelligenz und ermöglichen es uns, unser ganzes, ureigenes Sein (Stärken, Erfahrungen, Perspektiven, …) in unsere Arbeit einzubringen. Die Mitarbeiter gestalten das Eigenleben der Organisation und entwickeln das Unternehmen gemeinsam im Sinne der Evolution – dem Überleben – weiter.

Merkmale einer integralen, evolutionären Organisation
1. Prinzip der Selbstführung
2. Verteilte Autorität fluider Systeme 
3. Kollektive Intelligenz zur Entwicklung des Unternehmens

Inspiriert von: „Reinventing Organizations

Achtung Irrlicht: Agile!

Ich bin gescheitert!

Um Himmels willen, nein! Drei Ursachen für stockende Agilität und warum die Lösung in einer sechsschichtigen Zwiebel liegt!

Ich starte mit einer Metapher: Wer z.B. den Jakobsweg erleben möchte, die Wanderstiefel gemütlich vom Sofa aus bestellt, sich dabei zahlreiche Dokumentationen einverleibt und am Ende perspektivisch sitzen bleibt, der kann die Erfahrung des Weges nicht erleben. Wer den (Fort)Schritt nicht wagt, den Weg nicht eigenständig geht, der wird sich nicht reflektieren und sich nicht wandeln.

Nur dem, der sich auf die zunächst mühsame Reise macht, dem sind neue Horizonte gewiss. Nur in ständiger Bewegung, wird sich die Perspektive des täglichen Wanderns ändern – und dann, irgendwann in der Zukunft, wird man mit offenen Augen den Weg als Ziel genießen und den Jakobsweg mit all seinen Facetten lieben. Nur dem, der sich wirklich wandelt, liegt der Wandel zu Füßen.

Was bedeutet das für dein Unternehmen?

Die Lösung ist eine Zwiebel .

Agilität durchdringt ein Unternehmen so vielschichtig wie eine Zwiebel und nur all diese Ebenen machen die Zwiebel zu dem was sie ist.


Viele Unternehmen beurteilen die Agilität im Reifeprozess, zu einem Zeitpunkt, an dem der relevante Teil des Wandels nicht vollzogen oder unwissentlich gehemmt ist. Diese zweite, kraftvolle Phase mit gelebten Prinzipien, Werten und agilem Mindset wurde noch nicht erschlossen und entsprechend bleibt der Nutzen der Agilität verborgen.

Warum ist das so?

1. Agil tun
Der einfache Teil einer agilen Transformation liegt in der Implementierung von Werkzeugen und Prozessen, dicht gefolgt von Praktiken wie zum Beispiel „wir arbeiten nach Scrum“. Ohne wesentliche Veränderungen im Handeln lassen sich agile Tools einfach implementieren, sie sind für jedermann sichtbar, fühlen sich großartig an, aber deren Wert ist für die Agilität vergleichsweise gering. Entsprechend groß ist die Verlockung sich damit in der Agilität zu wiegen.

2. Agil sein
Aufwändiger wird es, sobald es um Selbstreflexion geht. Dabei wollen gewohnte Denkmuster hinterfragt, sukzessive und vor allem nachhaltig verändert werden. Hier sind wir in der relevanten Phase der Agilität angekommen. Es geht um Prinzipien, Werte und agilem Mindset. Wer diese Ebene durchdringt, verinnerlicht und lebt, der gibt den Mitarbeitern die Möglichkeit das Unternehmen zu einer lernen Organisation umzubauen. Dem der die Agilität lebt, wird die grenzenlose Innovationskraft durch testgetriebene Entwicklung zum Erfolg führen.

3. Phantasie als Getriebe
Der allgemein bekannten, fünfstelligen, agilen Zwiebel möchte ich eine weitere Zutat hinzufügen. Es ist der Motor, das Getriebe, der Antrieb, der die Unternehmen dazu befähigt, sich gänzlich zu ändern. Es ist eine Vision die Leidenschaft entzündet, gesellschaftliche Werte berührt und damit die Menschen zum unmöglichen inspiriert. Die wichtigste Zutat einer Vision kannte schon Albert Einstein „Phantasie ist wichtiger als Wissen, denn Wissen ist begrenzt“.

Willkommen im Chaos! 

Drei Tipps für das unsteuerbare wirtschaften im Chaos.

Viele Unternehmen agieren auf Basis hierarchischer Strukturen, die sie einer komplizierten Marktwirtschaft (Vorgehen: erkenne – analysiere – reagiere) wohlverdient mit Erfolg gekrönt haben. Sie haben den Fortschritt zur Komplexität (Vorgehen: probiere – erkenne – reagiere) noch nicht abgeschlossen und schon wieder entwickelt sich unser Umfeld weiter?

Die Klimakrise, Pandemie, gestörte Energie- und Materialversorgung wie auch die daraus resultierende Inflation und die Aussicht auf eine weltweite Rezession katapultiert uns geradewegs ins Chaos (Vorgehen: handle – erkenne – reagiere). 

Nun, die Chaostheorie zeigt, dass auch dort Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge existieren. Aufgrund der stark gewachsenen Wechselwirkungen, Vernetzungen und Rückkopplungseffekten ist es jedoch im Chaos völlig unmöglich Vorhersagen zu treffen. Einzige Sicherheit wäre es, darauf zu warten bis sich das chaotische Verhalten im Zeitablauf zu geordneten Mustern einschwingt. Doch auch diese scheinen nicht vorhersehbar. 

Welche Veränderung bringt das Chaos?

1. Unternehmen brauchen zweifelsohne nochmals gesteigerte Flexibilität. Das bedeutet für mich einen maximalen Digitalisierungsgrad und agile Strukturen, um noch schneller zu erkennen und kurzfristig zu reagieren. Warum? 

2. Neue Hypothesen müssen globaler betrachtet, in den Extremen gebildet und die gewachsene Erkenntnisvielfalt datenbasiert gebündelt und automatisiert verarbeitet werden. 

3. Das bedeutet für mich auch, dass notwendige Reaktionszeit durch hierarchische Führungsebenen verunmöglicht werden. Es wird im Chaos noch wichtiger sein, die Entscheidungskompetenz zur Fachkompetenz zu geben.

Das geht mir an die Nerven!

Unterkomplexe Nervensysteme scheitern an komplexen Problemen – die agile Organisation schafft Abhilfe

Vorab: Ich treffe immer wieder Menschen, denen der Unterschied zwischen einfach, kompliziert, komplex und chaotisch – nicht geläufig ist. Dieser Unterschied ist meiner Meinung jedoch für das Verständnis der Probleme in unserer ökonomischen Welt essenziell.

Warum? Jedes Problem sucht seine Lösung und es gibt einfache, komplizierte, komplexe und chaotische Probleme. In unserer (noch?) globalen Marktwirtschaft mit hohem Digitalisierungs- und Innovationsgrad und dem wachsenden Anspruch junger Arbeitnehmer, sind bislang nahezu alle Probleme komplex. Zur Lösung und Steuerung eines komplexen Problemsystems braucht es laut dem Kybernetiker Ashby ein ebenso komplexes Lösungssystem.

Betrachten wir unser Gehirn als unser persönliches Lösungssystem. Es ist unser Zentralnervensystem, das aus einem Peripherie-Nervensystem, Rezeptoren und Effektoren besteht. Es ist gespickt mit Eindrücken und Erfahrungen aus unserer ganz persönlichen Evolution – unserer Geschichte – und ist unser einziges Mittel, um mit unserer komplexen Welt adäquat umzugehen. An manchen Tagen gelingt das gut, an manchen eben nicht.

Unser Nervensystem ist in der Lage, mit komplexen Entscheidungssituationen umzugehen, kann dies mangels persönlichem Perspektiv- und Erfahrungsreichtum nicht perfekt und reagiert im Vergleich zur komplexen Umwelt in den meisten Fällen unterkomplex.

Deshalb geht bei unseren Handlungen sehr häufig etwas schief. Warum? Weil wir eben sehr komplexe Probleme mit einem im Gegensatz dazu unterkomplexen Nervensystem zu lösen bzw. zu steuern versuchen.

Besser gelingt die Lösung komplexer Probleme, wenn wir Probleme in einem Kommunikationsnetzwerk bestehend aus vielen neuronalen Netzwerken – also einem Team von Fachkompetenzen – zu lösen versuchen und wenn die einzelnen Komponenten dabei eine hohe Test- und Lernbereitschaft zeigen. Im interdisziplinären Team schaffen wir sozusagen ein „soziales Gehirn“, das einer Einzelintelligenz häufig überlegen ist.

Dies ist letztendlich der Grund, warum in einer komplexen Umwelt eine agile Organisation mit sozialem Netzwerk gegenüber gekapselter hierarchisch denkender Einzelintelligenzen in der Lösungssicherheit überwiegt.

Worin liegen aber die Unterschiede?

1.) EINFACH
Eine einfache lineare Lösung kann und wird i.d.R. gefunden. Einfache Probleme sind gekennzeichnet durch:

a. Wiederholbare Muster mit eindeutigen Ereignissen,
b. klare Ursache- und Wirkungsbezug,
c. eindeutiges Beziehungsgeflecht,
d. es gibt richtige Antworten.

Vorgehen: erkenne - beurteile - reagiere
2.) KOMPLIZIERT: 
Komplizierte Lösungen können ebenfalls gefunden werden, da das Systemverhalten linear agiert. Komplizierte Probleme sind gekennzeichnet durch:

a. Das System ist relativ gut vorhersehbar,
b. Ursache- und Wirkungsprinzip sind vorhanden, aber nicht von Jedermann erkennbar,
c. Expertenrat ist nötig,
d. es gibt häufig mehr als eine richtige Antwort.

Vorgehen: erkenne - analysiere - reagiere
3.) KOMPLEX:  
Komplexe Probleme sind schwer vorhersehbar, da sie einer Vielzahl von Variablen unterliegen, die untereinander in Verbindung stehen und teilweise große Abhängigkeiten aufweisen (Schmetterlingseffekt). Das Systemverhalten ist nicht-linear und somit kann ein vergleichsweise kleiner Input einen großen Output erzeugen. Komplexe Probleme sind gekennzeichnet durch:

a. Alles ist in Bewegung und nichts ist vorhersehbar,
b. es gibt keine richtigen Antworten,
c. es gibt etliche Unbekannte,
d. erkennbare Orientierungsmuster sind vorhanden,
e. viele konkurrierende Ideen,
f. kreative und innovative Ansätze helfen bei der Lösungsfindung.

Vorgehen: probiere - erkenne - reagiere
4.) CHAOTISCH: 
Die Unvorhersagbarkeit wird im Chaos maximiert. Es gibt weder erkennbare Muster noch Ursache-Wirkungsbeziehungen. Dem Problem kann nur reaktiv begegnet werden. Chaotische Probleme sind gekennzeichnet durch:

a. Hohe Turbulenz,
b. keine Ursache-Wirkungs-Beziehungen,
c. große Unbekannte,
d. viele Entscheidungen unter hohem Zeitdruck.

Vorgehen: handle - erkenne - reagiere

Meine Frage an euch: Haben wir bei der Vielzahl an gegenwärtigen Krisen bzw. Problemen (Klimakrise, Rezession, Inflation, (Welt)Wirtschaftskrise , …) den Hafen der Komplexität verlassen und bewegen wir uns geradewegs ins Chaos?

Große Veränderung durch Veränderung

4 goldene Regeln für Ihren Erfolg

Wer neue Wege geht, entdeckt neue Perspektiven, identifiziert neue Handlungsoptionen und kann damit große Potentiale bergen. Veränderungen an sich garantieren keinen Erfolg und somit bleibt – im Falle des Scheiterns – die Chance, daraus für die Zukunft zu lernen und Mehrwert zu schaffen.

Diese These gilt sowohl im Kontext der Produktentwicklung, lässt sich aber auch hervorragend auf organisatorische Veränderungen übertragen. Wer große Veränderungen anstrebt, der muss sich groß verändern. Wer in einem komplexen Markt erfolgreich bestehen möchte, der muss sich zur agilen Organisation verändern.

4 goldene Regeln für Ihren Erfolg
1. Schenken Sie Vertrauen, als Dank ernten Sie Motivation.
2. Geben Sie Ihre Macht ab. Der Machtverlust bringt Geschwindigkeit und Innovation.
3. Fokussieren Sie sich auf Kundenbedarf.  Testgetriebene Organisation schafft Effizienz und Erfolg.
4. Reduzieren Sie Ihren Output durch wertgetriebene Priorisierung. Sie steigern Ihren Impact.

Agilität gibt es nur durch Veränderung – Agilität ist Veränderung! Agilität ist der unendliche Wandel. Sie ist niemals zu Ende und schafft dauerhafte Flexibilität.

Am Anfang war das Feuer oder die Erdbeere?

Ich war mit meiner Familie auf „Karls Erdbeerhof“ und wurde dort grenzenlos Inspiriert. Fasziniert von einem Unternehmergeist, der Seinesgleichen sucht und der aufzeigt, was man aus einer kleinen Erdbeere erwirtschaften kann. Vorausgesetzt man hat die richtige Vision, lebt seine Ideale und Werte, hat das Durchhaltevermögen und wertschätzt die Verbindung zu seinen Mitarbeitern auf Augenhöhe.

➶ Nix Feuer – Erdbeere!

Karl Dahl löste sich 1921 aus den eisernen Zwängen eines Zulieferbetriebes, indem er konsequent den Schritt zum Direktvertrieb seiner Erdbeeren zum Endverbraucher (zu neudeutsch „d2c – direct to consumer“) vollzog und sein Angebot um eine wohlwollende Verkaufsatmosphäre ergänzte.

Dabei entstand erstmals das strategische Grundgerüst  von „Karls 1921“, im Sinne kleiner Spielplätze und kostenloser Kaffeeautomaten, die den Verkauf der Erdbeeren im heimischen Gehöft ankurbelten. Zusätzlich skalierte Karl über kleine Verkaufsbuden in Erdbeerform, die seine Erdbeeren aufmerksamkeitsstark, hochwertig und sympathisch präsentierten.

➶ Karls Erfolgsrezept: 
Handel + Gastronomie + Erlebnis

Robert Dahl – Karls Enkel und heutiger „Leadershipper“ von „Karls 1921“ – hat zusammen mit seiner Familie die Vision mit kundenrelevanten Werten präzisiert und die strategische Ausrichtung geschärft. Wichtig: Sie beschreiben nicht wie sie vom Endverbraucher wahrgenommen werden, sondern wie sie vom Endverbraucher wahrgenommen werden wollen. „Kreativ, authentisch, familiär, großzügig, liebevoll und augenzwinkernd“ stehen im Zentrum der Leidenschaft der Familie rund um ihr Kultprodukt „Karls Erdbeere“. 

Kurzgeschichte in 8,31 Minuten

➶ Einzigartiger Erfolg?

Die Unternehmerfamilie führt heute ein 150.000.000,- Euro schweres Imperium „nur zum Spaß“, zur Erfüllung ihrer Leidenschaft für Erlebnisparks mit ergänzenden Manufakturen, Manufakturenmärkte und zahlreichen Kirmes-Attraktionen für Kinder (gestartet mit der Traktorbahn) in Bauernhofform zum Thema Erdbeere. Dabei reinvestieren sie nahezu jeden eingenommenen Euro in neue Attraktionen und Geschäftsmodelle. 

➶ Erfolgsfaktoren entlang einer Wertschöpfungskette

Die Konsequenz ihrer Maßnahmen entlang der Wertschöpfungskette, die Umsetzung ihrer Werte und ihrer kundenzentrierten Vision sucht in Deutschland leider Ihresgleichen. 

Jedes noch so kleine Element in den Erlebnishöfen, den zugehörigen Gastronomiebetrieben oder Hotels, jedes Produkt bis hin zu den Unterkünften der 5.000 Saisonarbeiter spiegelt die Unternehmenswerte und die Vision konsequent wieder. 

Alte, liebevoll restaurierte Traktoren dienen beispielsweise der Dekoration und strotzen voller Stolz der Last aus vielen Tonnen von liebevoll traditionell erstellter Mitnahmeprodukte aus Erdbeermousse. Das Baumaterial wird von verfallenen Höfen oder Flohmärkten wiederverwertet und lädt das Umfeld mit historischen Werten auf. Zusätzlich wird die Wertigkeit, die Natürlichkeit und die Frische der Erdbeere durch gläserne Manufakturen unterstrichen, indem die Kunden eine über die traditionelle Herstellung völlig neue Verbindung mit ihrer Erdbeermarmelade, ihren Erdbeerfruchtgummis oder ihren Erbeersäften eingehen und damit der Begriff „nachhaltig traditionell gesunde Ernährung“ auf eine neue Ebene gehoben wird.

➶ Plattformmodell mit Autarkie der Konsumenten

Das Geschäftsmodell ist als Plattform gedacht, die 5.000.000 Fans erleben Karls Erdbeerhof völlig ungezwungen und genießen kostenfreien Eintritt. Nach dem Eingang ins Erlebnisdorf finden sich unterschiedliche Geschäftsmodelle, die der Kunde – frei und selbstbestimmt nach seinem Geldbeutel – in Anspruch nehmen kann. Die Dosierung bleibt jedem selbst überlassen. Und dennoch – oder gerade deswegen – schlägt Verkauf der Erdbeeren mit 65% (knapp 100 Millionen Euro) zu Buche, dicht gefolgt von den Umsätzen der Gastronomie in den Freizeitparks, dem Ticketverkauf und der Vermietung von Ferienzimmern.

Karls Erfolgsfaktoren
➶ Klare, maximal reduzierte und relevante (Produkt-)Vision
➶ Davon abgeleitete, zeitgemäße Werte des Unternehmens
➶ Konsequentes Umsetzen der Vision und Werte
➶ Testgetriebenes kundenorientiertes Vorgehen bei der Implementierung
➶ Echtes Leadership auf Augenhöhe
➶ Langfristiger Atem für die strategische Entwicklung

➶ Warum aber erzähle ich es euch? 

Das Herz eines Unternehmens schlägt durch eine packende, relevante und konsequent ausgerichtete Strategie, die die Leidenschaft der Mitarbeiter entfacht und ihr Handeln konsequent an den Werten ausrichtet. Der Erfolg stellt sich durch neues Denken bewährter Wege entlang der Wertschöpfungskette und dem kundenzentrierten Versuch und stetiger Optimierung ein. 

Wie schaut es aus mit der Strategie deines Unternehmens? Entfacht sie ähnliche Leidenschaft? Wenn man aus einer einzigen Erdbeere eine gesamte Industrie schaffen kann, was hindert dich daran, ähnlichen Nutzen zu stiften?

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Was steckt hinter dem Imperium von Karls Erdbeerhof – 12,39 Minuten.

➶ SOLSUC unterstützt dich bei deiner Vision

Aber was hat das mit SOLSUC (Solutions for Success) zu tun? Nun, ich persönlich bin der Meinung, dass es Deutschland an Innovationen mangelt und dass zu wenig Unternehmen mit deren Vision eine wirkliche Leidenschaft in der Zielgruppe entfachen. Daher unterstütze ich Unternehmen dabei, ihre packende Vision zu entwickeln. Wenn es dich interessiert, dann melde dich auf ein unverbindliches Erstgespräch.

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Wie werden Erdbeeren angebaut und welchen Tricks kann man die Erntezeit von einem auf sechs Monate Strecken. Spannend auch hier das innovative Vorgehen von Karls Erdbeerhof.

Willkommen in der Königsdisziplin

Willkommen im Mindset-Change!

Kundenorientierte Produktentwicklung, Fokussierung auf den Markt, das schnelle Lernen und Verwerfen durch einfache Hypothesen, gelebte Fehlerkultur und die wachsenden Anforderungen an NewWork bedürfen einer grundlegend veränderten Unternehmenshaltung.

Eine agile Organisation bedarf einer Veränderung des Mindest, einer Kultur des Hinterfragens und der Selbstreflexion.

Wie das geht? 

Im Grunde ganz einfach: hören, verstehen, einverstanden sein, behalten, beibehalten und immer wieder trainieren. Man darf zurückfallen, muss nur aufstehen, neues zulassen und ausprobieren und vor allem immer weitergehen.

So einfach ist es in der Theorie. In der Praxis ist es ein kontinuierlicher Weg, den es sich zu gehen lohnt. Gerne unterstützen wir dich und dein Unternehmen, den Weg zur Bedarfsorientierung zu gehen, zu lernen und ihn beizubehalten.

Inflation, Rezession, …

Wie groß wird unsere Durstrecke?

Die Inflation erreicht heute ihren Höchstwert seit 70 Jahren: stolze 10,9 %. Wir erleben damit eine außergewöhnliche Vielfalt an Veränderung, eine unklare wirtschaftliche Entwicklung und damit einhergehendem Schock der Unplanbarkeit.

Unsere selektive Wahrnehmung wird mit Insolvenzmeldungen vom Toilettenpapier-Hersteller „Hakle“ (>200 Beschäftigte) sowie dem Schuhhändler „Görtz“ (>2.500 Mitarbeiter) gespickt, das Statistische Bundesamt meldet „im August 6.6% mehr Regelinsolvenzen als im Vormonat“ und Großbäckereien schlagen aufgrund hoher Energiekosten Alarm. Aber sind es sicherlich nicht nur die hohen Energiepreise, sondern insbesondere die Versäumnisse des Managements und der Politik im strukturellen Wandel der letzten Jahren.

Und ja, natürlich, auch ich mache mir Gedanken was die Zukunft mit sich bringt. Ich habe so viele Unternehmen gesehen, die beachtliche Potentiale durch hierarchische Strukturen aktiv verhinderten. Statt echten Mehrwert für ihre Kunden zu schaffen, beschäftigen sich ihre Mitarbeiter mit Machtausbau und Machterhalt in Silostrukturen. Sie optimieren akribisch veraltete Prozesse, statt ihre Organisationsform gänzlich in Frage zu stellen und versäumen damit den herbeigesehnten Sprung in neue Marktanteile.

➶ WICHTIG: Die Fähigkeit, mit dem Wandel zu gehen, entscheidet erneut darüber, ob ein Unternehmen auf Kurs bleibt, an Fahrt gewinnt oder an Geschwindigkeit und Relevanz verliert. Der gesteigerten Komplexität können wir nur mit maximaler Flexibilität und klar kundenorientierter Unternehmensstrategie begegnen.

➶ Wie schafft man Flexibilität?

1. Fokussierung
Vollständige Zielgruppenorientierung der Arbeit.

2. Datengetriebene Arbeitsweise 
Veränderung analytische Markt- und Wettbewerbsbetrachtung, testgetriebene Produktentwicklung an der Zielgruppe.

3. Strategisch orientiert
Unternehmen müssen neue Wege ausprobieren und den Erfolg der Veränderung hypothesenbasiert messen. Dort, wo es funktioniert, geht man weiter. Scheitert man, geht man einen Schritt zurück, lernt daraus und berücksichtigt das Erlernte im nächsten Schritt. 

4. Flexibilität
Die Reaktionsgeschwindigkeit auf Marktveränderungen muss dramatisch gesteigert werden. Dafür müssen neue Unternehmensstrukturen, die die Agilität fördern und neue Handlungsoptionen auf Basis einer Fehlerkultur geschaffen werden. 

5. Umdenken
Das Unternehmen muss den Pfad bewährter Planungssicherheit verlassen und die Unsicherheit zulassen. Ein großer Wandel wird nur durch große systemische Änderungen ermöglicht. Die Herausforderung liegt darin, dass man ein völlig neues Mindset in hierarchischen Strukturen implementieren muss.

Die SOLSUC UG unterstützt Unternehmen im Wandel zur flexiblen und agilen Organisationsstrukturen.