Voraussetzungen für eine erfolgreiche agile Transformation
I. Involvieren der Belegschaft
Die agile Transformation bringt viele Vorteile für Ihr Unternehmen. Dazu gehört die hohe Flexibilität, die Transparenz und Ziel- bzw. Lösungsorientierung an der Unternehmensvision.
Auf der anderen Seite schafft die Veränderung Reibung – sie fordert Durchhaltevermögen, Abgabe von Verantwortung an die Teams und eine gelebte Fehlerkultur. Insbesondere zu Beginn einer Transformation dürfte es in der Belegschaft Widerstände geben. Die Ungewissheit, die neue Arbeitsweise, der Wechsel von der Problem- hin zur Lösungsorientierung, wie auch das nicht ganz freiwillige Verlassen der persönlichen Komfortzone, setzt immer wieder Energie gegen die Transformation frei. Am Ende verlassen erfahrungsgemäß bis zu 10% der aktuellen Mitarbeiter das Unternehmen – nämlich jene, die sich der modernen Führung auf Augenhöhe nicht anschließen wollen.
Die notwendige Veränderungsbereitschaft bei Führungskräften wird ebensowenig ausschließlich auf Gegenliebe stoßen und so werden hierarchisch verankerte Führungskräfte, die im Wesentlichen nach Macht und Status streben, nicht auf Dauer im Unternehmen verweilen.
Sobald die Mitarbeiter verstehen, dass sie aktive Veränderungen im Unternehmen bewirken und Ihre Produktvision verantworten, werden diese zu Multiplikatoren. Sie begeistern fortan automatisch – ohne aktives Zutun – weitere Mitarbeiter und tragen mit Ihrer Begeisterung automatisch die agile Transformation ins Unternehmen hinein. Die Geschwindigkeit und Bereitschaft für den Austausch lässt sich durch Förderung der Kommunikation wie OpenSpaces, LeanCoffe, … positiv beeinflussen.
II. Kundenzentrierte Denkweise
Die Ausrichtung bzw. Fokussierung der Denkweise hin zum Kunden erhöht die Sicherheit des Gelingens, da nach dessen Anforderungen und Bedürfnissen das Produkt entwickelt wird. Aus diesem Grund wird das Kundenbedürfnis ins Zentrum agiler Organisationen gestellt, da die regelmäßige Optimierung direkt mit dem Kundenbedarf validiert und sukzessive optimiert werden kann. Zudem steigt mit der Kundenzentrierung die Effektivität, da ein mögliches Scheitern sehr früh in der Umsetzungsphase mit Kundenfeedback erprobt werden kann und somit kostspielig lange Umsetzungen vermieden werden.
III. Reduktion auf das Wesentliche
Jedes Unternehmen ist aus- bzw. überlastet und die Vielzahl von Aufgaben müssen priorisiert werden. In hierarchischen Organisationen kommt oftmals der ranghöchste oder der lauteste Mitarbeiter zum Zug, aber es ist durchaus sinnvoll, die Priorisierung nach Geschäftswert vorzunehmen. Über eine Gewichtung können Anforderungen für unterschiedliche Unternehmensziele neutral bewertet und der Unternehmensnutzen maximiert werden.
Mitarbeiter, die zeitgleich in einer Vielzahl von Projekten eingebunden sind, werden frustriert und können sich niemals ausreichend fokussieren. Ihre Leistung sinkt, da sie sich immer wieder neu in die Themen einarbeiten müssen und die Effizienz und die Mitarbeitermotivation nimmt ab. Warum?
Nun – Verzögerungen oder mangelnde Qualität führen automatisch zur Unzufriedenheit motivierter Mitarbeiter. Damit dies nicht geschieht, helfen wir gerne dabei, mit Ihnen die passgenaue, neutrale Gewichtung der Unternehmensprojekte und damit die Fokussierung zu implementieren.
IV. Transparenz schaffen
Transparenz und somit Offenheit und Vertrauen sind wesentliche Elemente der Prinzipien von agiler Arbeit. Die Aufgaben müssen transparent und die relevanten Informationen müssen für die Umsetzungsteams jederzeit und ortsunabhängig verfügbar sein. Die Teams kommunizieren ihre Arbeit und Teilergebnisse regelmäßig und Vorgesetzte sorgen für maximale Transparenz. Alle Informationen, die zur Realisierung relevant sind, werden den Teams kommuniziert.
V. Selbstorganisierte, interdisziplinäre Teams
Agile Teams agieren eigenverantwortlich und selbstorganisiert. Sie ziehen sich dauerhaft oder bei Bedarf notwendiges Fachwissen aus anderen Unternehmensbereichen hinzu und beschaffen sich eigenständig alle benötigten Informationen. Daher arbeiten erfolgreiche agile Teams immer interdisziplinär, damit sie ihre maximale Geschwindigkeit ohne externe Abhängigkeiten sicherstellen können.
Spätestens hier wird es offensichtlich, dass die Agilität über einen Fachbereich hinaus sichergestellt werden darf und hierfür ist das Comittement der Führungskräfte vonnöten.
VI. Transformationsgeschwindigkeit finden
Je komplexer oder größer Unternehmen sind, um so wichtiger ist es, große Veränderungen wie z.B. eine agile Transformation dosiert anzugehen und sukzessive umzusetzen. Geht die Transformation zu schnell, besteht das Risiko, dass die Organisation überlastet wird, da nicht alle Unternehmensbereiche gleichzeitig und gleichmäßig transformiert werden können.
Abhängig vom Reifegrad der gesamten Organisation beginnt die Transformation mit einem Pilotprojekt – mit dem Ziel sich an die neue Arbeitsorganisation heranzutasten und zu lernen. Dann werden sukzessive weitere agile Teams gegründet und mit den neuen agilen Arbeitsweisen vertraut gemacht.
VII. Rückschritte wahrnehmen und akzeptieren
Die vertrauten Arbeitsmethoden und Organisationsstrukturen, die sozial manifestierten Komfortzonen können intensiv gegen die neue Organisation arbeiten. Selbstverständlich versuchen hierarchisch motivierte Führungskräfte ihre Position zu verteidigen und müssen langsam lernen und anerkennen, dass diese Form der Führung keine Zukunft hat. Solche Kräfte verlangsamen die Transformation, müssen anerkannt und gefördert werden. Es kommt auch häufig vor, dass alt bewährte Handlungs- und Denkmuster nach der Phase des Aufbruchs zurückkehren. Hier hilft regelmäßige und vor allem selbstkritische Reflexion durch Retrospektiven. Sie schaffen Verbessserung und ermöglichen es, die Transformation in eine Kontinuität zu gießen und erfolgreich abzuschließen.