In der Kindheit, in der Schule und im Studium wurden wir trainiert: jeder kleinste Fehler wurde geahndet und jede Wissenslücke wurde mit unserem Leistungsurteil abgestraft. Da der Mensch ein Gewohnheitstier ist, scheint es nicht verwunderlich, dass viele noch heute im Streben nach Perfektion taumeln und darin kein Ende finden.
Haben wir wirklich das perfekte Produkt geschaffen? Sind alle potentiellen Fehler identifiziert und rückstandslos beseitigt? Genügen wir den höchsten Ansprüchen unserer Kunden, sie sind von uns schließlich nur das Optimum gewohnt?
Das alles sind auch mir bekannte Fragestellungen und auch ich habe meine Energie mit Perfektionismus vergeudet! Denn Perfektion verhindert Fortschritt, unterbindet Erfahrung, schnelles Marktfeedback und damit Mehrwert.
Wir alle kennen es, das „Pareto-Prinzip“. Mit seiner 80/20 Regel hatte Pareto gleichermaßen Recht wie Salvador Dali – ein Künstler, für den Fehler essenzieller Bestandteil seiner Kunst und Persönlichkeit waren. Er sagte dazu auch: „Wer perfekt ist, hat keine Seele.“
Es ist wichtiger zu machen, statt nach Perfektion zu streben, denn es gibt keine perfekte Lösung mit der wir es allen Recht machen. 80% der Arbeit erschaffen wir nach Pareto in 20% unserer Zeit – um die letzten 20% zu optimieren, braucht es 80% der Ressourcen. Das ist maximale Ineffizienz!
Mein Fazit!
Also „machen, lernen und optimieren“. Es ist viel wichtiger, schnell vom Markt Feedback zu erhalten und zu lernen, anstatt ein ausgereiftes Produkt fertig zu stellen. Dies wiederum braucht im Unternehmenskontext Vertrauen, eine sogenannte Fehlerkultur. Wir von SOLSUC unterstützen im übrigen Unternehmen diese zu etablieren – hört sich das interessant an?
Unsere Geschichte demonstriert, dass sich die Menschheit nicht kontinuierlich, sondern mit sprunghaften Veränderungen weiterentwickelt.
Impulsives Organisationsmodell
„Entweder hast du Macht und bestimmst über deine Untergebenen oder du bist deinem Oberhaupt bedingungslos gehorsam.“ Durch dieses, von Top-Down Autorität geprägte, Organisationsmodell wurde die Arbeitsteilung als Voraussetzung für heutigen Wohlstand erfunden.
Die Herausforderung impulsiver Organisationen: jede Schwäche eines Oberhaupts führte zum Sturz durch Untergebene. Die neuen Oberhäupter veränderten Steuermodelle, tauschten das Gefolge aus und brachten damit große Irritationen ins Land.
Konformistisches Organisationsmodell
Das ca. 4000 vor Christus entwickelte Organisationsmodell schuf die Grundlage für heutige Religionen. „Menschen, die sich bedingungslos an Regeln hielten, wurden gerettet und waren Teil der Gruppe. Alle Anderen wurden für immer abgelehnt und verstoßen.“ Das von höheren Glaubenssätzen geprägte Organisationsmodell beschenkte die Menschheit mit Kontinuität, wiederholbaren Prozessen und einem stabilen Organigram.
Die Herausforderung konformistischer Organisationen: die ideologische Realität war von der Willkür der Entscheider abhängig.
Leistungsorientiertes Organisationsmodell
Der Mensch wird durch den Wechsel zur leistungsorientierten Perspektive zur Maschine. Im Fokus unseres inzwischen 300 Jahre alten Organisationsmodells steht die menschliche Ressource mit Effizienz und Effektivität. Die Leistungsorientierung brachte Innovation, half neue Märkte zu erschließen und steigerte die Zuverlässigkeit: Jener, der am meisten arbeitet, bekommt am meisten Lohn. Der Fleißige kann sich mit Statussymbolen bereichern und damit sein Ansehen steigern.
Die Schattenseite des leistungsorientierten Organisationsmodells: zwanghaft exzessiver Materialismus, soziale Ungerechtigkeit, Verlust der Gemeinschaft und Umweltzerstörung – sie alle wollen gelöst werden.
Doch was kommt jetzt?
Das neue Organisationsmodell wird sich weg von der Perspektive des „Output“ (Ergebnis) hin zu „Outcome“ (Mehrwert) und/oder „Impact“ (Wirkung) entwickeln.
a. Postmoderne pluralistische Organisation
Die pluralistische Organisation setzt ihren Fokus auf eine wertstiftende Unternehmenskultur, dem Emporen von Mitarbeitern um eine herausragende Motivation zu fördern. Mitarbeiter sind Teil eines Teams, in dem jeder seinen eigenverantwortlichen Teil zum Erfolg des Unternehmens beiträgt. Führungskräfte werden als „Servant Leader“ zu Beratern ihrer Teams, die aus dem Hintergrund dienen, inspirieren und die ihre wertorientierte Kultur vorleben. Neben dem reinen „Shareholder Value“ wird Verantwortung und Nachhaltigkeit gefördert und die Arbeit auf „Outcome“ (Mehrwert) und „Impact“ (Wirkung) fokussiert.
Merkmale einerPostmodernen, pluralistischen Organisation
1. Wertorienterte Kultur
2. Servant Leadership
3. Empowerment von Teams
b. Integrale, evolutionäre Organisation
Evolutionäre Organisationen werden, von der Natur abgeleitet, als lebende Organismen gesehen. Ökosysteme in der Natur müssen ständig mit Veränderungen umgehen und sind daher bestmöglich selbstorganisiert. Sie leben in einer sich ständig verändernden Umwelt mit verteilter Autorität und kollektiver Intelligenz und ermöglichen es uns, unser ganzes, ureigenes Sein (Stärken, Erfahrungen, Perspektiven, …) in unsere Arbeit einzubringen. Die Mitarbeiter gestalten das Eigenleben der Organisation und entwickeln das Unternehmen gemeinsam im Sinne der Evolution – dem Überleben – weiter.
Merkmale einer integralen, evolutionären Organisation
1. Prinzip der Selbstführung
2. Verteilte Autorität fluider Systeme
3. Kollektive Intelligenz zur Entwicklung des Unternehmens
Um Himmels willen, nein! Drei Ursachen für stockende Agilität und warum die Lösung in einer sechsschichtigen Zwiebel liegt!
Ich starte mit einer Metapher: Wer z.B. den Jakobsweg erleben möchte, die Wanderstiefel gemütlich vom Sofa aus bestellt, sich dabei zahlreiche Dokumentationen einverleibt und am Ende perspektivisch sitzen bleibt, der kann die Erfahrung des Weges nicht erleben. Wer den (Fort)Schritt nicht wagt, den Weg nicht eigenständig geht, der wird sich nicht reflektieren und sich nicht wandeln.
Nur dem, der sich auf die zunächst mühsame Reise macht, dem sind neue Horizonte gewiss. Nur in ständiger Bewegung, wird sich die Perspektive des täglichen Wanderns ändern – und dann, irgendwann in der Zukunft, wird man mit offenen Augen den Weg als Ziel genießen und den Jakobsweg mit all seinen Facetten lieben. Nur dem, der sich wirklich wandelt, liegt der Wandel zu Füßen.
Was bedeutet das für dein Unternehmen?
Die Lösung ist eine Zwiebel .
Agilität durchdringt ein Unternehmen so vielschichtig wie eine Zwiebel und nur all diese Ebenen machen die Zwiebel zu dem was sie ist.
Viele Unternehmen beurteilen die Agilität im Reifeprozess, zu einem Zeitpunkt, an dem der relevante Teil des Wandels nicht vollzogen oder unwissentlich gehemmt ist. Diese zweite, kraftvolle Phase mit gelebten Prinzipien, Werten und agilem Mindset wurde noch nicht erschlossen und entsprechend bleibt der Nutzen der Agilität verborgen.
Warum ist das so?
1. Agil tun Der einfache Teil einer agilen Transformation liegt in der Implementierung von Werkzeugen und Prozessen, dicht gefolgt von Praktiken wie zum Beispiel „wir arbeiten nach Scrum“. Ohne wesentliche Veränderungen im Handeln lassen sich agile Tools einfach implementieren, sie sind für jedermann sichtbar, fühlen sich großartig an, aber deren Wert ist für die Agilität vergleichsweise gering. Entsprechend groß ist die Verlockung sich damit in der Agilität zu wiegen.
2. Agil sein Aufwändiger wird es, sobald es um Selbstreflexion geht. Dabei wollen gewohnte Denkmuster hinterfragt, sukzessive und vor allem nachhaltig verändert werden. Hier sind wir in der relevanten Phase der Agilität angekommen. Es geht um Prinzipien, Werte und agilem Mindset. Wer diese Ebene durchdringt, verinnerlicht und lebt, der gibt den Mitarbeitern die Möglichkeit das Unternehmen zu einer lernen Organisation umzubauen. Dem der die Agilität lebt, wird die grenzenlose Innovationskraft durch testgetriebene Entwicklung zum Erfolg führen.
3. Phantasie als Getriebe Der allgemein bekannten, fünfstelligen, agilen Zwiebel möchte ich eine weitere Zutat hinzufügen. Es ist der Motor, das Getriebe, der Antrieb, der die Unternehmen dazu befähigt, sich gänzlich zu ändern. Es ist eine Vision die Leidenschaft entzündet, gesellschaftliche Werte berührt und damit die Menschen zum unmöglichen inspiriert. Die wichtigste Zutat einer Vision kannte schon Albert Einstein „Phantasie ist wichtiger als Wissen, denn Wissen ist begrenzt“.
Wer neue Wege geht, entdeckt neue Perspektiven, identifiziert neue Handlungsoptionen und kann damit große Potentiale bergen. Veränderungen an sich garantieren keinen Erfolg und somit bleibt – im Falle des Scheiterns – die Chance, daraus für die Zukunft zu lernen und Mehrwert zu schaffen.
Diese These gilt sowohl im Kontext der Produktentwicklung, lässt sich aber auch hervorragend auf organisatorische Veränderungen übertragen. Wer große Veränderungen anstrebt, der muss sich groß verändern. Wer in einem komplexen Markt erfolgreich bestehen möchte, der muss sich zur agilen Organisation verändern.
4 goldene Regeln für Ihren Erfolg
1. Schenken Sie Vertrauen, als Dank ernten Sie Motivation.
2. Geben Sie Ihre Macht ab. Der Machtverlust bringt Geschwindigkeit und Innovation.
3. Fokussieren Sie sich auf Kundenbedarf. Testgetriebene Organisation schafft Effizienz und Erfolg.
4. Reduzieren Sie Ihren Output durch wertgetriebene Priorisierung. Sie steigern Ihren Impact.
Agilität gibt es nur durch Veränderung – Agilität ist Veränderung! Agilität ist der unendliche Wandel. Sie ist niemals zu Ende und schafft dauerhafte Flexibilität.
Ich war mit meiner Familie auf „Karls Erdbeerhof“ und wurde dort grenzenlos Inspiriert. Fasziniert von einem Unternehmergeist, der Seinesgleichen sucht und der aufzeigt, was man aus einer kleinen Erdbeere erwirtschaften kann. Vorausgesetzt man hat die richtige Vision, lebt seine Ideale und Werte, hat das Durchhaltevermögen und wertschätzt die Verbindung zu seinen Mitarbeitern auf Augenhöhe.
➶ Nix Feuer – Erdbeere!
Karl Dahl löste sich 1921 aus den eisernen Zwängen eines Zulieferbetriebes, indem er konsequent den Schritt zum Direktvertrieb seiner Erdbeeren zum Endverbraucher (zu neudeutsch „d2c – direct to consumer“) vollzog und sein Angebot um eine wohlwollende Verkaufsatmosphäre ergänzte.
Dabei entstand erstmals das strategische Grundgerüst von „Karls 1921“, im Sinne kleiner Spielplätze und kostenloser Kaffeeautomaten, die den Verkauf der Erdbeeren im heimischen Gehöft ankurbelten. Zusätzlich skalierte Karl über kleine Verkaufsbuden in Erdbeerform, die seine Erdbeeren aufmerksamkeitsstark, hochwertig und sympathisch präsentierten.
➶ Karls Erfolgsrezept:
Handel + Gastronomie + Erlebnis
Robert Dahl – Karls Enkel und heutiger „Leadershipper“ von „Karls 1921“ – hat zusammen mit seiner Familie die Vision mit kundenrelevanten Werten präzisiert und die strategische Ausrichtung geschärft. Wichtig: Sie beschreiben nicht wie sie vom Endverbraucher wahrgenommen werden, sondern wie sie vom Endverbraucher wahrgenommen werden wollen. „Kreativ, authentisch, familiär, großzügig, liebevoll und augenzwinkernd“ stehen im Zentrum der Leidenschaft der Familie rund um ihr Kultprodukt „Karls Erdbeere“.
Kurzgeschichte in 8,31 Minuten
➶ Einzigartiger Erfolg?
Die Unternehmerfamilie führt heute ein 150.000.000,- Euro schweres Imperium „nur zum Spaß“, zur Erfüllung ihrer Leidenschaft für Erlebnisparks mit ergänzenden Manufakturen, Manufakturenmärkte und zahlreichen Kirmes-Attraktionen für Kinder (gestartet mit der Traktorbahn) in Bauernhofform zum Thema Erdbeere. Dabei reinvestieren sie nahezu jeden eingenommenen Euro in neue Attraktionen und Geschäftsmodelle.
➶ Erfolgsfaktoren entlang einer Wertschöpfungskette
Die Konsequenz ihrer Maßnahmen entlang der Wertschöpfungskette, die Umsetzung ihrer Werte und ihrer kundenzentrierten Vision sucht in Deutschland leider Ihresgleichen.
Jedes noch so kleine Element in den Erlebnishöfen, den zugehörigen Gastronomiebetrieben oder Hotels, jedes Produkt bis hin zu den Unterkünften der 5.000 Saisonarbeiter spiegelt die Unternehmenswerte und die Vision konsequent wieder.
Alte, liebevoll restaurierte Traktoren dienen beispielsweise der Dekoration und strotzen voller Stolz der Last aus vielen Tonnen von liebevoll traditionell erstellter Mitnahmeprodukte aus Erdbeermousse. Das Baumaterial wird von verfallenen Höfen oder Flohmärkten wiederverwertet und lädt das Umfeld mit historischen Werten auf. Zusätzlich wird die Wertigkeit, die Natürlichkeit und die Frische der Erdbeere durch gläserne Manufakturen unterstrichen, indem die Kunden eine über die traditionelle Herstellung völlig neue Verbindung mit ihrer Erdbeermarmelade, ihren Erdbeerfruchtgummis oder ihren Erbeersäften eingehen und damit der Begriff „nachhaltig traditionell gesunde Ernährung“ auf eine neue Ebene gehoben wird.
Gläserne Erdbeergummibärchenproduktion im passenden Ambiente.
➶ Plattformmodell mit Autarkie der Konsumenten
Das Geschäftsmodell ist als Plattform gedacht, die 5.000.000 Fans erleben Karls Erdbeerhof völlig ungezwungen und genießen kostenfreien Eintritt. Nach dem Eingang ins Erlebnisdorf finden sich unterschiedliche Geschäftsmodelle, die der Kunde – frei und selbstbestimmt nach seinem Geldbeutel – in Anspruch nehmen kann. Die Dosierung bleibt jedem selbst überlassen. Und dennoch – oder gerade deswegen – schlägt Verkauf der Erdbeeren mit 65% (knapp 100 Millionen Euro) zu Buche, dicht gefolgt von den Umsätzen der Gastronomie in den Freizeitparks, dem Ticketverkauf und der Vermietung von Ferienzimmern.
Karls Erfolgsfaktoren
➶ Klare, maximal reduzierte und relevante (Produkt-)Vision
➶ Davon abgeleitete, zeitgemäße Werte des Unternehmens
➶ Konsequentes Umsetzen der Vision und Werte
➶ Testgetriebenes kundenorientiertes Vorgehen bei der Implementierung
➶ Echtes Leadership auf Augenhöhe
➶ Langfristiger Atem für die strategische Entwicklung
➶ Warum aber erzähle ich es euch?
Das Herz eines Unternehmens schlägt durch eine packende, relevante und konsequent ausgerichtete Strategie, die die Leidenschaft der Mitarbeiter entfacht und ihr Handeln konsequent an den Werten ausrichtet. Der Erfolg stellt sich durch neues Denken bewährter Wege entlang der Wertschöpfungskette und dem kundenzentrierten Versuch und stetiger Optimierung ein.
Wie schaut es aus mit der Strategie deines Unternehmens? Entfacht sie ähnliche Leidenschaft? Wenn man aus einer einzigen Erdbeere eine gesamte Industrie schaffen kann, was hindert dich daran, ähnlichen Nutzen zu stiften?
Was steckt hinter dem Imperium von Karls Erdbeerhof – 12,39 Minuten.
➶ SOLSUC unterstützt dich bei deiner Vision
Aber was hat das mit SOLSUC (Solutions for Success) zu tun? Nun, ich persönlich bin der Meinung, dass es Deutschland an Innovationen mangelt und dass zu wenig Unternehmen mit deren Vision eine wirkliche Leidenschaft in der Zielgruppe entfachen. Daher unterstütze ich Unternehmen dabei, ihre packende Vision zu entwickeln. Wenn es dich interessiert, dann melde dich auf ein unverbindliches Erstgespräch.
Wie werden Erdbeeren angebaut und welchen Tricks kann man die Erntezeit von einem auf sechs Monate Strecken. Spannend auch hier das innovative Vorgehen von Karls Erdbeerhof.
Kundenorientierte Produktentwicklung, Fokussierung auf den Markt, das schnelle Lernen und Verwerfen durch einfache Hypothesen, gelebte Fehlerkultur und die wachsenden Anforderungen an NewWork bedürfen einer grundlegend veränderten Unternehmenshaltung.
Eine agile Organisation bedarf einer Veränderung des Mindest, einer Kultur des Hinterfragens und der Selbstreflexion.
Wie das geht?
Im Grunde ganz einfach: hören, verstehen, einverstanden sein, behalten, beibehalten und immer wieder trainieren. Man darf zurückfallen, muss nur aufstehen, neues zulassen und ausprobieren und vor allem immer weitergehen.
Zitat von Heinz Goldmann – Schweizer Schriftsteller
So einfach ist es in der Theorie. In der Praxis ist es ein kontinuierlicher Weg, den es sich zu gehen lohnt. Gerne unterstützen wir dich und dein Unternehmen, den Weg zur Bedarfsorientierung zu gehen, zu lernen und ihn beizubehalten.
Die Inflation erreicht heute ihren Höchstwert seit 70 Jahren: stolze 10,9 %. Wir erleben damit eine außergewöhnliche Vielfalt an Veränderung, eine unklare wirtschaftliche Entwicklung und damit einhergehendem Schock der Unplanbarkeit.
Unsere selektive Wahrnehmung wird mit Insolvenzmeldungen vom Toilettenpapier-Hersteller „Hakle“ (>200 Beschäftigte) sowie dem Schuhhändler „Görtz“ (>2.500 Mitarbeiter) gespickt, das Statistische Bundesamt meldet „im August 6.6% mehr Regelinsolvenzen als im Vormonat“ und Großbäckereien schlagen aufgrund hoher Energiekosten Alarm. Aber sind es sicherlich nicht nur die hohen Energiepreise, sondern insbesondere die Versäumnisse des Managements und der Politik im strukturellen Wandel der letzten Jahren.
Und ja, natürlich, auch ich mache mir Gedanken was die Zukunft mit sich bringt. Ich habe so viele Unternehmen gesehen, die beachtliche Potentiale durch hierarchische Strukturen aktiv verhinderten. Statt echten Mehrwert für ihre Kunden zu schaffen, beschäftigen sich ihre Mitarbeiter mit Machtausbau und Machterhalt in Silostrukturen. Sie optimieren akribisch veraltete Prozesse, statt ihre Organisationsform gänzlich in Frage zu stellen und versäumen damit den herbeigesehnten Sprung in neue Marktanteile.
➶ WICHTIG: Die Fähigkeit, mit dem Wandel zu gehen, entscheidet erneut darüber, ob ein Unternehmen auf Kurs bleibt, an Fahrt gewinnt oder an Geschwindigkeit und Relevanz verliert. Der gesteigerten Komplexität können wir nur mit maximaler Flexibilität und klar kundenorientierter Unternehmensstrategie begegnen.
➶ Wie schafft man Flexibilität?
1. Fokussierung
Vollständige Zielgruppenorientierung der Arbeit.
2. Datengetriebene Arbeitsweise
Veränderung analytische Markt- und Wettbewerbsbetrachtung, testgetriebene Produktentwicklung an der Zielgruppe.
3. Strategisch orientiert
Unternehmen müssen neue Wege ausprobieren und den Erfolg der Veränderung hypothesenbasiert messen. Dort, wo es funktioniert, geht man weiter. Scheitert man, geht man einen Schritt zurück, lernt daraus und berücksichtigt das Erlernte im nächsten Schritt.
4. Flexibilität
Die Reaktionsgeschwindigkeit auf Marktveränderungen muss dramatisch gesteigert werden. Dafür müssen neue Unternehmensstrukturen, die die Agilität fördern und neue Handlungsoptionen auf Basis einer Fehlerkultur geschaffen werden.
5. Umdenken
Das Unternehmen muss den Pfad bewährter Planungssicherheit verlassen und die Unsicherheit zulassen. Ein großer Wandel wird nur durch große systemische Änderungen ermöglicht. Die Herausforderung liegt darin, dass man ein völlig neues Mindset in hierarchischen Strukturen implementieren muss.
Die SOLSUC UG unterstützt Unternehmen im Wandel zur flexiblen und agilen Organisationsstrukturen.
Wer sich mit Agilität beschäftigt lernt, dass die agile Produktentwicklung einer der wichtigsten Schlüssel zum Unternehmenserfolg ist. Selbstverständlich, oder?
Das Produkt wird zu einer sehr frühen Phase am Endverbraucher erprobt und mit den Erkenntnissen stetig optimiert – iterativ (anpassen) und inkrementell (Nutzenzuwachs stiftend). Durch diese Vorgehensweise wird das Produkt mit der Zeit maßgeschneidert auf die Bedürfnisse seiner späteren Käufer angepasst. Das schafft Effizienz und vor allem Erfolg!
➶ Wie geht das?
Die zugrundeliegende, empirische Produktentwicklung basiert auf drei Grundpfeilern: „Transparency | Inspection | Adaption“.
➶ Transparenz
Die erste Säule für eine erfolgreiche Test- und Fehlerkultur ist die Transparenz (Transparency). Die Mitarbeiter benötigen Transparenz über die Vision, die Ziele des Unternehmens und aktuelle Marktentwicklungen um zielorientierte möglichst bedarfsrelevante Hypothesen abzuleiten. Und – ganz wichtig – sie brauchen Transparenz beim Scheitern. Jeder Fehler ist letztendlich nur der Lernerfolg für die Zukunft und alle sollen von den Fehlern – also den Lehren – profitieren.
➶ Überprüfung
Die zweite Säule empirischer Produktentwicklung ist „Inspection“ die Überprüfung der Testhypothesen an der Zielgruppe. Wird die Veränderung angenommen, wird sie verstanden und benutzt oder kann sie verworfen werden? Die daraus gewonnene Erfahrung sichert den Erfolg.
➶ Übernehmen
Die dritte Säule empirischer Arbeit ist die „Adaption“ – das zuvor gelernte in das Produkt zu übernehmen, es anzupassen und mit neuen Hypothesen immer weiter zu verbessern.
➶ Ok, aber was ist das Fundament für Unternehmenserfolg?
Das Fundament testgetriebener Arbeitsweise ist „Vertrauen“. Empirische Produktentwicklung basiert darauf, dass Fehler erlaubt sind und dass die Mitarbeiter mit ihren Hypothesen und ihren Arbeitsergebnissen scheitern dürfen. Nur wenn die Sicherheit, das Vertrauen gesetzt sind, dann denken sie Bestehendes neu und entwickeln echten und vor allem relevanten Mehrwert. Überzeugend?
➶ Anders formuliert:
Das Vertrauen ist der Anfang von allem. Ohne Vertrauen gibt es keine Transparenz, keine Fehlerkultur und am Ende auch kein verbessertes Produkt, das aus den Testhypothesen geboren werden konnte. Wer sich also mit Risikominimierung beschäftigt, bewirkt systemisch bedingt genau das Gegenteil vom Unternehmenserfolg.
Die kölschen Jungs von „Digitas Pixelpark Germany“ haben 2022 zusammen mit dem „ECC Cologne“ eine 360-Grad-Studie über deutschen Retail erhoben. 58% der Unternehmer bestätigen dort, dass das (digitale) Endkundengeschäft den Einzelhandel nachhaltig verändert und klassische Handelsstufen wegbrechen.
Retail Flop – Kanalwechsel Top?
Bemerkenswert ist, das 49% der Befragten sowie 66% der Generation-Z angaben, in den letzten sechs Monaten direkt vom Hersteller gekauft zu haben. Wirklich? Im Grunde egal. Geht man davon aus, dass sich der Trend nicht umkehrt, werden die noch jüngeren Generationen die traditionellen Vertriebswege gänzlich überspringen. Das bedeutet, dass Retail in der bisherigen Form aussterben wird. Das klingt dramatisch, ist aber soweit erst mal erwartungsgemäß!
Gelingt es dem Hersteller, den Besucher bei der Recherche nach Informationen/Inspiration auf den eigenen Onlineshop zu lotsen, sieht die Welt auf den ersten Blick rosig aus. Laut der Studie der Kölner kauft der Besucher mit einer Wahrscheinlichkeit von über 80% beim ersten Online-Anlaufpunkt. Addiert man das ermittelte 40%ige Upsellingpotential hinzu, steigt die Attraktivität des Onlinevertriebes zusätzlich. Zudem bringt der Direktvertrieb erhebliche Markteinblicke und ein bis dato für Hersteller nie da gewesenes Kundenverständnis, von dem das gesamte Unternehmen profitiert.
Warum Kunden direkt beim Hersteller-Brand kaufen? - 25% Vollsortiment der Marke (Sortimentskontrolle) - 23% Spezielle Online-Angebote der Marke - 22% Nachhaltigkeit - 20% Markenloyalität - 20% Produktverfügbarkeit - 13% Unterstützung der Marke … bis hin zur Fälschungssicherheit oder speziellen Customer-Services.
Direktvertrieb der Hersteller – das hört sich toll an, oder?
Nun, der Kanalwechsel birgt nach meiner Erfahrung viele Voraussetzungen, die im Vorfeld dringlich geklärt werden wollen.
I. Kundenzentrierte Strategie Die digitale Verkaufsfläche schreit nach Differenzierung und echtem Mehrwert für die Zielgruppe. Diese Strategie sollte am Bedarf des Kunden stetig datenbasiert weiterentwickelt werden.
II. Wettbewerbsverständnis
Eine gelebte Wettbewerbsfähigkeit (Erfolgsblocker: UVP-Treue) ist sicherlich die zweitgrößte Veränderung beim Wechsel zu digitalen Geschäftsmodellen und will eine Kannibalisierung der Kanäle eingeplant wissen. Auch hier gilt es eine ganze Reihe von rechtlichen Rahmenbedingungen zu berücksichtigen.
III. Sortimentsmanagement Es bedarf eines völlig neuen Sortimentsmanagements für Hersteller. Sie müssen sich der Herausforderung stellen, dass sie einen unterschätzten Bedarf nicht mal eben durch Einkäufe beim Lieferanten decken können - sie sind Hersteller. Daher brauchen die Produzenten ein Categorymanagement welches die Kategorien am Kunden ausgestaltet und übergreifenden Mehrwert für die eigene Produktentwicklung bringt.
IV. Daten
Wir sprechen von Produktdaten und ja, natürlich - jeder hat sie - glaubt man. Es bleibt nur die Frage ob sie zentralisiert in einem normierten System vorliegen oder unbrauchbar über alle Systeme verteilt sind. Ach ja, und was ist mit lizenzrechtlich geklärten Produktfotos?
V. Flexible Organisation
Zudem brauchen Hersteller maximale Flexibilität und b2c-Prozesse, Stichwort „Digitalisierung“. Prozessabläufe, die bislang Monate oder Jahre dauerten und sich über viele Jahre bewährt haben, entfallen und werden durch Echtzeit-Prozesse ersetzt. Aber was bringt es, wenn digitale Prozesse durch ergänzende Unternehmensprozesse zum Erliegen kommen?
VI. Agile Unternehmenskultur
Auch „Digitas Pixelpark Germany“ bestätigt, dass die größte Herausforderung in der Unternehmenskultur liegt. Digitale Geschäftsmodelle unterliegen schnellem Wechsel, brauchen schnelle Entscheidungen und sind vor allem unendlich komplex. Diese neue Komplexität kann man nur durch agile Arbeitsmethoden erfolgreich managen.
Genau an dieser komplexen Gemengelage wird der USP von SOLSUC UG geboren, die Erfahrung in der ganzheitlichen Umstellung zu agilen Geschäftsmodellen bis hin zur agilen Transformation.
In hierarchischen Strukturen sind es häufig Führungskräfte, die mit deren Kompetenz, deren Erfahrung, deren Historie und einer daraus gewachsenen Perspektive Entscheidungen treffen und Aufgaben delegieren. Die Mitarbeiter werden zum ausführenden Organ, sie können sich selten einbringen und leben zu häufig eine geringe Bereitschaft zur Eigeninitiative. Zum Leid des Unternehmens!
➶ Problem hierarchischer Entscheidungsgewalt
In einer sich schnell verändernden Welt bräuchten jene hierarchischen Entscheider sehr viele Detailinformationen aller Bereichsdisziplinen und müssten diese ununterbrochen aktualisieren. Der Zeitaufwand, die Verantwortung und der Input wären immens – unmöglich.
➶ Die Lösung
In einer komplexen Welt hilft es, relevante Erfahrungen und Fachwissen kompetenter Spezialisten zu kombinieren, um daraus treffsichere Hypothesen zu bilden, um diese in kurzen Zyklen am Markt zu verifizieren und zu optimieren. Klingt logisch, oder?
➶ Erfolgsfaktor Mensch
Erfolg entsteht dadurch, dass die Entscheidungsgewalt dort platziert wird, wo das größte Fachwissen ansässig ist! Durch unterschiedliche Perspektiven, durch Transparenz und Vertrauen entsteht heute notwendige Geschwindigkeit und jene Fehlerkultur, die relevante Innovation bringt und Effizienz schafft.
Wie wichtig ist die Eigenverantwortung für euch?
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